Capítulo 3

Enamórate del problema

Por alguna razón nuestro cerebro está entrenado para buscar soluciones. Estamos en la constante búsqueda por lo que nos haga más rápidos, más productivos y al menor costo posible. 

El mundo de las ventas lo sabe, y por eso alimenta esa necesidad con publicidad sobre los beneficios de X ó Y producto, con mensajes que apelan al miedo de estar perdiéndose de algo, o incluso a historias de cómo otros lograron encontrar en su producto aquello que tanto tiempo habían esperado. 

En el mundo de la innovación es necesario dar un paso atrás, silenciar el impulso sabelotodo que todos llevamos dentro, para darle prioridad al niño preguntón que alguna vez fuimos. Esa versión más curiosa e inquisitiva de nosotros mismos. 

En los años sesenta fue precisamente lo que hicieron Gordon y Osborn, padres del pensamiento creativo, precursores del Design Thinking, que se popularizó gracias al trabajo de David Kelley, al incorporarlo en la compañía IDEO en los años noventa. 

El design thinking tiene como principio el generar soluciones a problemas de forma creativa, al generar empatía con aquellas personas que conviven con el problema diariamente. 

Existen entonces cinco fases del design thinking:

Ponerse en los zapatos del usuario

Como si se tratara de un episodio de jefe encubierto, se debe entender el punto de vista del usuario de nuestro producto o servicio. Todo, con el propósito de generar empatía. 

  • ¿Qué se dice de nuestro producto? 
  • ¿Qué opinan de él? 
  • ¿Cómo llegó a sus manos? 
  • ¿Por qué lo usan? 
  • ¿Dónde lo usan?

 

 

Definir los problemas que tiene

El ponerse en los zapatos del usuario les permite a las personas encontrar fallas que de otra forma no podrían ver. En este segundo paso es importante dejar de lado aquello que se daba por sentado y retar lo que se asume, cuestionando la validez de cada hipótesis que se tenga. 

Redefinir el problema para encontrar nuevas soluciones 

Luego de tener una larga lista de problemas por resolver, se debe intentar parafrasear el problema de otra forma. Eso fue precisamente lo que hizo Unilever en Asia hace algunos años, al ver que la nueva barra de jabón que habían lanzado al mercado no había tenido el éxito esperado. 

Su primera hipótesis era que el olor de la barra de jabón no había sido del gusto de los consumidores. Luego pensaron que tal vez el problema era la forma misma del jabón. Luego de varias hipótesis decidieron repensar el problema. 

Pasaron de ¿Por qué las personas no compran nuestro jabón? A pensar ¿Qué hace diferente nuestro jabón de los demás? ¿Cuál es el trabajo que debe cumplir? 

Con la pregunta reformulada, acudieron esta vez a los supermercados para hablar con las madres que estaban comprando jabón, y descubrieron que en ciertos países de Asia, se asocia la cantidad de espuma producida, con la calidad del jabón. El jabón de Unilever no hacía espuma, y por ende los compradores lo consideraban de mala calidad.

Crear un prototipo de la solución preferida 

Continuando con la historia de Unilever en Asia, para llegar verdaderamente a la raíz del problema, se debió no solo reformular la pregunta, sino además, generar prototipos para llevarlos al mercado. 

En el proceso por descubrir que al jabón le hacía falta más espuma, Unilever lanzó diferentes versiones del jabón. Cambiaron el tamaño, la forma, el olor, la presentación del empaque, hasta que al final decidieron incorporar una versión con más agentes emulsionantes que permitieran generar más espuma. 

Experimentar  

Como último paso es necesario experimentar para continuar mejorando la solución propuesta, o incluso descubriendo formas más fáciles de hacerlo. 

En este capítulo nos concentraremos en las primeras dos. 

Para lograr ponerse en los zapatos del usuario no es suficiente con “pensar” con él. Se debe hablar con los usuarios, ir a los lugares que frecuentan y donde usan nuestro producto. Es allí donde se genera empatía real y se crea un afán genuino por mejorar el producto. 

Hace algunos años, el gigante de la industria de bebidas y alimentos PepsiCo, modificó su estrategia y decidió incorporar versiones más saludables dentro de su oferta de productos. 

Si bien la iniciativa no fue bien recibida por la junta directiva de la empresa, la CEO, Indra Nooyi, decidió continuar con su plan, motivada por la experiencia que tuvo durante su paso por un supermercado. 

No mucho después de ser nombrada como CEO de PepsiCo, Indra Nooyi decidió hacer una parada en un supermercado de camino a casa. Al recorrer los pasillos del mismo en busca de lo que uno de sus hijos había encargado, vio cómo una madre estaba mirando los anaqueles de papitas anonadada. 

Viendo que la madre se veía preocupada y estaba mirando directamente hacia las marcas que forman parte de PepsiCo, decidió preguntarle lo que ocurría. 

“Me enviaron por snacks para ver una película, pero no hay opciones saludables”. 

Nooyi asintió con la cabeza y se retiró. 

Una semana después ingenió un plan para darle opciones más saludables a aquellas madres que necesitaban de snacks rápidos, pero que a su vez eran conscientes de la salud de su familia. 

Todo lo anterior lo descubrieron al hacer una serie de preguntas en busca del verdadero problema que los padres debían resolver.

Encontraron entonces una serie de fallas en la línea de productos.

Las maletas eran pequeñas, de manera que fueran proporcionales al tamaño de un niño, eran de materiales ligeros e impermeables que habían sido pensados para evitar que los libros se mojaran. Finalmente, habían lanzado una línea de maletas de ruedas para facilitar el desplazamiento, en caso de tener la maleta pesada, pero que resultaba una pesadilla, ya que las ruedas hacían que la maleta girara constantemente. 

Al retornar a las entrevistas originales, los ejecutivos se dieron cuenta que el problema que debían resolver era en realidad ¿Cómo fabricar una maleta resistente, de buen tamaño, pero que sea cómoda de cargar y no perjudique la postura del usuario?

Se habían concentrado tanto en resolver problemas hipotéticos de los usuarios, que habían dejado de lado la función básica de una buena maleta. El llevar la mayor cantidad de artículos de la manera más cómoda posible.

Luego de algunos meses, desarrollaron varios modelos y los lanzaron a la venta con gran éxito. 

Puede que la anterior sea la versión resumida de la historia, pero es un claro ejemplo de la importancia de estar presente en el día a día de los consumidores y entender verdaderamente lo que les preocupa. 

Los compradores no estaban en busca de sabores exóticos de Doritos o nuevos colores para la Pepsi, tan solo querían poder tener la opción de escoger versiones más saludables de los productos que ya amaban. 

Para definir mejor la segunda fase del Design Thinking, donde se definen y enlistan todos los problemas que se buscan resolver, apelaré a otra historia, esta vez en Latinoamérica.

La empresa colombiana de morrales/mochilas Totto tuvo que implementar el Design Thinking para hacer frente a nuevas marcas que entraron al mercado colombiano hacia el año 2008. 

Luego de entender a los consumidores y hablar con miles de padres sobre lo que buscan en un morral para la escuela de sus hijos, encontraron que existían varios problemas por resolver. 

Primero, se dieron cuenta que las escuelas, cada vez, dejaban más tareas y que por ende, los padres optaban por maletas más grandes. Luego, notaron que había ciertos 

padres, que preocupados por el peso de las maletas, buscaban materiales resistentes. Finalmente, descubrieron que los padres, en ocasiones optaban por maletas de ruedas para sus hijos, de manera que estos no tuviesen que cargar el peso en sus hombros. 

Hoy en día, hay colombianos que viven en el exterior, que bromean al comentar que unas de las formas de identificar a un colombiano en el exterior, es ver la marca de su maleta (Totto). 

En conclusión, el preguntar de forma curiosa, tal como lo hacen los niños promueve el descubrimiento de ideas originales para resolver problemas cotidianos.

La siguiente es una conversación con Dan Weingrod Prof. norteamericano de innovación, sobre la importancia de enamorarse de los problemas durante el Episodio 13 de Innova como Startup, el podcast. 

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